Waarom één op de vier hervalt na burn-out (en hoe het te voorkomen)

Mentale gezondheidsproblemen zijn de voornaamste oorzaak van langdurige ziekte in België. Bij één op de drie is burn-out de boosdoener. Velen onder hen vrezen bovendien te hervallen. Dat die vrees niet onterecht is, blijkt uit cijfers van Antwerp Management School (AMS): één op vier kent geen succesvolle re-integratie, maar hervalt.
 

Waar loopt het dan precies fout? AMS stipt drie vaak voorkomende fouten aan die stokken in de wielen steken bij het re-integratieproces. Dat een open dialoog tussen werkgever en werknemer belangrijk is bij re-integratie lijkt evident. Toch wringt daar vaak het schoentje. In de praktijk komen leidinggevende of hr-verantwoordelijke vaak tegenover de werknemer te staan. Soms met een ‘ik-versus-zij’-gevoel.

Ook blijkt de werkhervatting bemoeilijkt te worden door ondoordachte communicatie of zelfs stigmatisering van de terugkerende werknemer. Te weinig kennis en vaardigheden binnen de organisatie en een gebrek aan werkhervattingsbeleid steken vaak stokken in de wielen. Stigmatisering en culpabilisering zijn dan niet ver weg. Tegelijk is er te veel focus op het aanpassen van het takenpakket en te weinig aandacht voor het groeiperspectief.

Eva Geluk, onderzoeker aan Antwerp Management School, nam het probleem onder de loep en ontwikkelde in samenwerking met Mensura en de Vereniging Erkende Stress en Burn-out coaches (VESB) een nieuwe methodiek voor leidinggevenden om terugval na burn-out te minimaliseren. De Re-Set-methodiek speelt in op de drie voornoemde fouten die bedrijven maken bij re-integratie na burn-out. De zogeheten ‘Re-Set facilitator’ is een neutrale coördinator die, na opleiding, fungeert als vertrouwenspersoon en brug tussen werknemer en werkgever. Hij of zij creëert een veilige omgeving om een ‘wij’-verhaal te schrijven.
 

In het debat rond re-integratie is er zeker nood aan bijsturing van de wettelijke spelregels. “Maar het is ook belangrijk om de rol van de werkgever onder de loep te nemen”, aldus Koen Van Hulst, verantwoordelijke psychosociale aspecten. “In de praktijk blijkt de rol van de leidinggevende cruciaal, zowel voorafgaand, tijdens als na de afwezigheid. Vooral openstaan voor signalen, feedback geven en krijgen, en samen met de werknemer kijken naar aanpassingen op korte en lange termijn zijn belangrijk. Maar dat zijn geen vaardigheden die bij elke leidinggevende ingebakken zitten. Heel vaak zijn zij vragende partij om hierin ondersteund en getraind te worden. Daarom zetten wij graag mee onze schouders onder deze methodiek”