“Onze pragmatische kijk op mentaal welzijn zorgt voor een merkbare klik”

Complementariteit is een woord dat regelmatig valt als Koen Van Hulst, verantwoordelijke mentaal welzijn bij Mensura, en Tom Nijsmans, Managing Director bij The Tipping Point, het hebben over hoe hun organisaties samenwerken. 

“Als Mensura streven wij naar meetbare impact op de werkvloer. Dat doen we onder meer op basis van risicoanalyses en gericht advies. Maar daar mag het niet stoppen”, aldus Koen Van Hulst. “Een sterke analyse en onderbouwd advies rond mentaal welzijn zijn nog niet hetzelfde als een actieplan. En daar zit voor mij de grote sterkte van onze samenwerking met The Tipping Point. Zij helpen die adviezen omzetten in concrete actie.”

Tom Nijsmans beaamt. “Om de impact waar Koen over spreekt tastbaar te maken, volstaan eenmalige ingrepen niet. Een trajectmatige aanpak zorgt wel door duurzame verankering. We noemen onszelf bij The Tipping Point dan ook learning architects. We wisselen informatie uit met de preventieadviseurs van Mensura en gaan aan de slag met thema’s als feedbackcultuur, psychologische veiligheid en leiderschap.”

Koen Van Hulst: “Ik praat regelmatig met andere partijen, maar met The Tipping Point delen we hetzelfde DNA. Onze pragmatische kijk op mentaal welzijn zorgt voor een merkbare klik. Kijk naar onze risicoanalyse: die houden we bewust compact. Wat we doen, moet iets oplossen en concreet toepasbaar zijn.”

Tom Nijsmans: “Onze baseline bij The Tipping Point is 'Passion meets Science meets Practicism’. Een soortgelijk spanningsveld tref ik ook aan bij Mensura. Wetgeving vertalen naar doelgerichte acties, die wetenschappelijk onderbouwd zijn. Daar draait het om. Die impact zit ook vervat in de trainingen die we geven. Heeft de persoon die ze volgde er iets aan gehad? Zal er effectief iets veranderen?”

Tom Nijsmans: “Return on investment is niet hetzelfde als return on expectation management. Door goed te filteren op verwachtingspatronen kunnen we eerlijk en transparant aangeven of een concrete vraag wel het juiste uitgangspunt is.”

Koen Van Hulst: “Klopt. Klanten hebben soms de neiging om meteen in oplossingen te denken. ‘Kunnen jullie langskomen, we hebben problemen met agressie op de werkvloer.’ Door in een voorafgaand gesprek goed de nood te capteren kan een preventieadviseur soms tot een andere conclusie komen. Door te vertrekken van een goede analyse, na te gaan welke incidenten plaatsvonden, te checken wat de bestaande procedures zijn etc. kan er gericht ingezet worden op oplossingen. En daar komt The Tipping Point dan in beeld.”

Koen Van Hulst: “De hr-wereld evolueert. ‘Change’ blijft een constante. Ook rond diversiteit en inclusie krijgen we dagelijks vragen.”

Tom Nijsmans: “Ik zie drie tendensen, waar we vanuit The Tipping Point op inspelen. Binnen het hele change-verhaal neemt leiderschap een belangrijke plaats in. Er komt flink wat op de schouders van leidinggevenden terecht. Ze zijn voor zeer veel verantwoordelijk, maar beschikken niet altijd over de nodige kennis of tools. We werken daar al rond samen met Mensura, maar dat kunnen we nog verder uitdiepen.

Daarnaast zetten we in onze aanpak dialoog centraal, een fundament voor feedback en psychologische veiligheid. En een derde is de manier waarop mensen leren. We experimenteren momenteel met asynchroon online leren. Twaalf mensen samen krijgen voor een opleiding is immers geen evidentie.”

Koen Van Hulst: “Welzijn en de aandacht ervoor moet je ervaren, het is een cultuur die tot leven moet komen. Opleidingen zijn daarbij cruciaal als je het mij vraagt, maar dan als het gevolg van werken aan een welzijnscultuur. Niet als doel op zich.

Een basisopleiding als ‘Respect op het werk’ blijft belangrijk. Je zou geneigd kunnen zijn om te denken ‘dat kent iedereen toch wel’, maar dat blijkt in de praktijk niet zo te zijn. Idem voor de opleidingen voor vertrouwenspersonen. We gaan in dialoog met de deelnemers, vertrekken vanuit voorbeelden en vragen hoe zij erover denken.”

Tom Nijsmans: “Learning is een manier om carrièrepaden te verkennen. In die zin vind ik vijf dagen opleiding per jaar te weinig. Een verplichting voor sommige opleidingen zou zeker geen slechte zaak zijn. Neem opnieuw het voorbeeld van leiderschap. Hoeveel personen in een leidinggevende functie zijn bezig met zelf-leiderschap? Wie ben je zelf? Hoe ga jij als leidinggevende om met feedback of met weerstand? Daar zou meer aandacht voor moeten zijn. ‘Dit had ik al veel vroeger geweten willen hebben’ is feedback die we regelmatig horen.”